Não existem “problemas bons”

Seja em reuniões de cafezinho ou mesmo em apresentações para a diretoria, você já deve ter se deparado com a seguinte afirmação: “este é um bom problema”.

Não importa se é um pedido inesperado, feito de última hora, que não possui estoque para ser atendido ou se é uma possibilidade de terminar as atividades de um cronograma de desenvolvimento antes do prazo acordado, problemas são problemas e devem ser tratados – e evitados – como tal.

Empresas de alto desempenho devem ter verdadeira aversão a problemas de quaisquer natureza para que possam trilhar com segurança os caminhos da inovação, solidez e rentabilidade.

E que fique claro que alto desempenho não está necessariamente atrelado à fluxo de caixa, investimento ou ao tamanho de organizações ou operações, mas ao quanto se consegue, no dia a dia, ser dinâmico e robusto para planejar e antecipar o máximo possível diferentes cenários e… problemas!

O motivo de não haver problemas bons está, basicamente, associado ao que se chamou de problema bom. Voltando aos exemplos acima, um pedido inesperado que não tem estoque para ser atendido no prazo gera o (péssimo) problema de perder uma venda. Para não perder esta venda, deve-se produzir a quantidade necessária rapidamente.

Algumas das questões que devem ser respondidas: existe um processo robusto de produção que permita aceitar este pedido adicional? Haverá a necessidade de adotar ações que possam comprometer a qualidade do lote produzido para que esteja pronto a tempo? Para se fazer esta produção adicional, haverá algum tipo de impacto no cronograma de produção de outros pedidos já colocados?

Para o caso de possibilidade de antecipação do cronograma de desenvolvimento: as soluções que permitem esta antecipação estão robustas o suficiente para serem aplicadas em um desenvolvimento? Os processos e pessoas impactados já foram testados/treinados e comprovadamente funcionam/estão aptos? Foi realizada uma análise de risco englobando o projeto como um todo para garantir que as antecipações não afetarão negativamente etapas futuras? Esta antecipação impactará o custo total do projeto?

De forma muito superficial, fica evidente que problemas bons geram uma demanda de energia e trabalho que impede, de cara, serem classificados como bons. O nível de maturidade de times e processos deve ser dos mais elevados para que as tratativas necessárias para o gerenciamento adequado de um problema bom sejam realizadas de forma segura e eficaz.

E as reflexões que, cedo ou tarde, deveremos fazer é outro argumento que corrobora com a tese de que não existem problemas bons. Para o pedido inesperado: por que ele surgiu? Por que não tínhamos o estoque necessário para pronta entrega? Se meu processo de fabricação pôde absorver este pedido, ou a produção pôde ser feita de forma segura e robusta mais rapidamente, por que não é o processo padrão para todos os pedidos?

Durante um desenvolvimento: por que esta possibilidade de antecipação não foi prevista no início do desenvolvimento? Poderia ter sido mais agressivo na composição do preço de cotação ou deveria ter mantido uma margem maior para absorver estas derivas? Conseguimos traduzir este novo cronograma para o cronograma padrão de novos desenvolvimentos?

Fica evidente que o gerenciamento de problemas bons cai na mesma seara dos problemas ditos ruins: identificação de pontos de melhoria em processos, em equipes e, talvez, no próprio produto. Só porque determinados problemas podem resultar em mais caixa, maior participação de mercado ou antecipação de um lançamento, não significa que estes ganhos, no final, terão sido positivos para a empresa como um todo.

E aqui temos o que difere as empresas de alto desempenho das demais: além desta visão diferenciada sobre problemas, empresas ou operações de alto desempenho possuem o tripé Antecipação/Dinamismo/Robustez não só em seu DNA como principalmente no centro de seus processos, procedimentos e gerenciamento de equipes.

Você, sua empresa ou seu negócio podem se classificar como sendo de alto desempenho?

Carlos Barcha é especialista em pneus com 20 anos de experiência no setor automotivo, fundador e CEO da The Consulting Business Solutions. As opiniões e informações aqui expressas são pessoais e não refletem necessariamente o posicionamento destas empresas.